日本家電企業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)在奧秘
來源：亞洲購房網(wǎng)作者：亞洲購房網(wǎng)時間：2016/6/6
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今天日本企業(yè)在全球家電產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展現(xiàn)狀，就是中國家電產(chǎn)業(yè)的明天。對于所有身陷市場亂局之戰(zhàn)中的家電廠商來說，不要被一時困境嚇倒，更不要因一時亂局迷茫，而是要追根溯源，回歸企業(yè)經(jīng)營和市場競爭的本質(zhì)，先練好自己的基本功。
同樣是日本企業(yè)，為什么松下要賣掉三洋白電主動進(jìn)行B2B轉(zhuǎn)型，東芝要賣掉家電業(yè)務(wù)跨界進(jìn)入工業(yè)電氣等新領(lǐng)域，而索尼卻仍然堅守在消費電子業(yè)務(wù)上謀求轉(zhuǎn)型？
同樣在中國市場，為什么松下、東芝的白電業(yè)務(wù)日漸式微，一度被認(rèn)為只有退出一條路；而索尼、夏普的黑電業(yè)務(wù)仍然在高端市場占據(jù)一席之地，受到很多富裕階層的青睞？
日企為什么？同樣的日本企業(yè)，如今在全球家電市場的表現(xiàn)，索尼、松下、東芝、夏普等企業(yè)之間仍然存在差異。如今的東芝，正身陷過去幾年的利潤造假丑聞之中，其一直堅守的家電業(yè)務(wù)，已經(jīng)在今年與來自中國的美的集團(tuán)達(dá)成股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，中國美的成為日本東芝家電業(yè)務(wù)的新東家。
雖然松下早在幾年前便主動在全球?qū)嵤┙?jīng)營業(yè)務(wù)從B2C向B2B轉(zhuǎn)型，果斷在并購三洋之后將其家電業(yè)務(wù)陸續(xù)出售，并將三洋品牌全面對外出租，由此讓企業(yè)在遭遇持續(xù)巨虧之后，迎來新的活力。不可否認(rèn)，在全球白色家電市場上，松下已經(jīng)被來自韓國和中國的對手們強(qiáng)勢擠壓。今年，松下更是對此前提出的百年之時營收10萬億日元目標(biāo)進(jìn)行修整。當(dāng)前，松下家電業(yè)務(wù)最大的主戰(zhàn)場就只剩下日本。
擁有百年歷史的夏普終于在今年，成為原本只是下游合作伙伴的臺灣富士康集團(tuán)收購對象，目前日本夏普將迎來首位華人社長。這家在全球液晶顯示產(chǎn)業(yè)擁有全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢的企業(yè)，一直是富士康這家全球消費電子產(chǎn)業(yè)的"代工大王"心儀對象，被認(rèn)為是富士康從代工業(yè)務(wù)向自有品牌轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一役。
盡管近年來一直在中國遭遇"被破產(chǎn)"謠言騷擾，但索尼卻用自己實實在在動作，讓那些造謠者無處藏身。在經(jīng)歷過去3年多圍繞消費電子主業(yè)的內(nèi)部變革之后，索尼在去年成功打響一場翻身仗，營業(yè)利潤達(dá)到2942億日元。
梳理索尼轉(zhuǎn)型，并不復(fù)雜，沒有跨界進(jìn)入到其它領(lǐng)域，也沒有從消費端向商用端轉(zhuǎn)型，而是專注于企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)變革，經(jīng)營效率提升，經(jīng)營業(yè)務(wù)的重新梳理，出售個人筆記本電腦等一些非主營業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了經(jīng)營管理的變革；同時繼續(xù)強(qiáng)化在數(shù)碼影音、游戲娛樂、家庭娛樂等主業(yè)的做強(qiáng)做精，通過聚焦好產(chǎn)品，瞄準(zhǔn)高品質(zhì)和年輕消費者群體，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的扭轉(zhuǎn)和利潤的持續(xù)提升。
中企怎么干？梳理不同日本家電企業(yè)的各自表現(xiàn)，對于當(dāng)前正在謀求從過去的擴(kuò)張式發(fā)展，野蠻式經(jīng)營，進(jìn)入非擴(kuò)張式發(fā)展、精細(xì)化發(fā)展的中國家電企業(yè)來說，具體兩個方面的借鑒意義和參考價值：第一，為什么在全球白電市場上，日企被不斷擠壓，而在黑電市場上日企仍占一席之地。
因為，全球白電產(chǎn)業(yè)一直都是受到制造規(guī)模和價格營銷驅(qū)動，在這方面中國和韓國企業(yè)當(dāng)前擁有更明顯的優(yōu)勢，從而在全球白電取代日本企業(yè)地位；而全球黑電產(chǎn)業(yè)的音視頻產(chǎn)品，一直都是受到芯片等核心技術(shù)驅(qū)動。沒有自己核心技術(shù)優(yōu)勢的中國企業(yè)，雖然一時能在規(guī)模上超越日本企業(yè)，但在話語權(quán)上仍是模仿者和追隨者。說白了，未來無論是黑電還是白電，沒有技術(shù)話語權(quán)，就沒有在全球市場競爭秩序和游戲規(guī)則的定義權(quán)。所以，作為想在全球家電產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展、領(lǐng)跑，并謀求取得一席之地的中國企業(yè)來說，還是要掌握一些屬于自己的核心技術(shù)創(chuàng)新及研發(fā)能力，還是要建立和完成自己的技術(shù)研發(fā)隊伍和體系構(gòu)建。第二，無論是松下轉(zhuǎn)型、索尼變革，他們都是主動實施，并在經(jīng)歷巨虧后迎來可靠盈利。
其實，對于任何企業(yè)來說，業(yè)績的虧損還是盈利只是企業(yè)經(jīng)營能力和水平的一種階段性成果。梳理這兩家日本企業(yè)的變化，當(dāng)前的盈利最大動力不是得益于外部市場和全球經(jīng)濟(jì)的變化，而是取決于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營能力和經(jīng)營水平的提升。
堅決砍掉沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，在有競爭力的業(yè)務(wù)上持續(xù)深耕，做強(qiáng)做大。比如說松下砍掉等離子電視、退出液晶面板，以及索尼賣掉個人筆記本電腦等等，都是通過做減法的方式實現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)上的加法擴(kuò)張。
尺有所短寸有所長。對于當(dāng)前正借助智能化浪潮，啟動新一輪多元化業(yè)務(wù)擴(kuò)張和發(fā)展的中國家電企業(yè)來說，如何既做減法又做加法，是一門大學(xué)習(xí)。其實所有企業(yè)經(jīng)營和競爭的最高境界：
就是做自己最善長的事情，在自己認(rèn)定的業(yè)務(wù)和道路上堅持不懈地做下去，將自己做不好的事情交給合作伙伴去。以更開放、共享的心態(tài)，迎接時代的變化和挑戰(zhàn)。
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